Era Digital Membutuhkan Inovasi Pemikiran Rantai Pasokan

By Dudek Muljana - MjEgTWVpLCAyMDIx

Era Digital Membutuhkan Inovasi Pemikiran Rantai Pasokan

Kami berada di tengah perubahan dari era industri ke era digital. Menurut Lora Cecere dan Sean Culey dalam webinar SCM baru-baru ini tentang masa depan pekerjaan dalam rantai pasokan, mentalitas dan proses persiapan saat ini tidak lagi memadai. “Kami memiliki lebih banyak teknologi daripada sebelumnya, jadi kami tidak tahu harus berbuat apa,” kata Culey.

Sean Culey, penulis Transition Point, teringat diskusi tentang transformasi rantai pasokan dengan seseorang di Amazon, yang hambatan terbesarnya adalah menarik profesional cerdas dan sangat terampil dari perusahaan yang lebih konvensional. Culey menjelaskan, “Masalahnya adalah dia tidak bisa ‘memprogram ulang’ para pekerja itu.” “Mereka dibesarkan untuk berpikir dalam jangka pendek dan menghindari pengambilan risiko. Mereka bermain untuk menghindari kekalahan, sementara Amazon ingin mereka menang. Mereka menjadi tantangan bagi tim yang mereka pimpin karena Amazon tidak dapat mengubahnya. Tidak ada pilihan lain dalam banyak kasus selain berpisah.”

Perubahan Pola Pikir

Contoh ini mencontohkan kebutuhan mendesak untuk perubahan paradigma rantai pasokan, menurut Lora Cecere, seorang analis pasar terkenal dengan Supply Chain Insights. Dia berbagi ketidakpuasannya dengan foto rantai pasokan konvensional yang menampilkan vendor di sebelah kiri dan konsumen di sebelah kanan selama webinar. “Ketika saya meminta siswa untuk menggambar rantai pasokan, mereka selalu memulai dengan pabrik, pemasok, atau truk,” kata profesor tersebut. Kami masih terpaku pada pasokan, padahal sebenarnya ini semua tentang permintaan. Setiap rantai pasokan dimulai dengan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan Alih-alih berada di kanan, mereka harus di sebelah kiri.”

Dia juga menghukum perusahaan yang masih memperlakukan rantai pasokan sebagai departemen konvensional di dalam perusahaan: “Rantai pasokan, menurut saya, terdiri dari serangkaian aliran dari pelanggan pelanggan ke pemasok pemasok kami. Semua disiplin ilmu dipengaruhi oleh aliran ini. Akibatnya, manajemen rantai pasokan tidak hanya mencakup pembelian, produksi, dan pengiriman, tetapi juga mendorong penjualan dan mengawasi rentang produk dan peluncuran produk baru.”

Contoh dari Sepakbola

Sebuah alternatif dari struktur organisasi konvensional adalah membandingkan bisnis dengan tim sepak bola. Penyerang adalah Sales & Marketing, dan gelandang adalah Supply Chain. Meskipun setiap anggota tim memiliki posisi tertentu, pemain bebas melakukan perjalanan di sekitar lapangan, seperti halnya di lapangan sepak bola, selama mereka berkontribusi pada tujuan keseluruhan tim untuk mencetak gol sebanyak mungkin.

“Analogi ini berhasil selama semua orang bekerja untuk tujuan yang sama,” kata Culey. “Namun, ini tidak terjadi pada kebanyakan bisnis. Pada kenyataannya, bergantung pada tempatnya di perusahaan, orang juga memiliki tujuan yang berbeda-beda. Apa yang kami lihat dalam latihan lebih mirip dengan sepak bola anak-anak, dengan semua orang mengejar bola pada saat yang sama.”

Cecere melanjutkan dengan mengatakan: “Sebagian besar perusahaan gagal mengubah rencana mereka menjadi kebijakan yang berhasil dan pembagian kerja yang jelas. Mereka tidak memiliki sesuatu yang menghubungkan ketiga hal itu. Akibatnya, lapangan sering kali lebih kacau dari yang ingin kami akui.”

Era Digital

Lantas, bagaimana struktur organisasi yang paling tepat? Untuk menjawab pertanyaan itu, pertama-tama kita harus melihat ke depan. Apa yang akan terjadi pada bisnis dalam sepuluh tahun ke depan? Apa artinya ini untuk sejarah rantai pasokan, mentalitas, dan kemampuan?
Culey mengemukakan transformasi yang sedang berlangsung dari era industri ke era digital, yang ditandai dengan gangguan teknologi yang signifikan dan pergolakan sosial. Bisnis tradisional menghilang, dan bisnis baru dengan model bisnis kreatif bermunculan di tempatnya. “Sampai saat ini, kami mungkin berasumsi bisnis tahun depan akan sama dengan tahun lalu. Tapi, untuk saat ini, kami tidak tahu apa yang akan terjadi pada bulan depan. Proses persiapan, mentalitas, dan ide kepemimpinan kami yang ada tidak cukup saat kami memasuki dunia baru yang radikal.”

Cecere setuju bahwa kreativitas itu penting: “Namun, menurut penelitian kami, hanya 2 hingga 3% bisnis yang dapat diklasifikasikan sebagai inovator. Mayoritas orang di bisnis lain tidak mampu berpikir di luar kotak. Apa pun yang mereka lakukan harus memiliki laba atas investasi (ROI) yang positif.”

Produksi Nilai

Teknologi baru adalah bagian besar dari revolusi digital yang dialami banyak bisnis saat ini. Culey, di sisi lain, percaya bahwa inovasi tidak sekritis sikap, komunitas, dan strategi perusahaan. “Anda dapat mempekerjakan pakar dalam ilmu data, kecerdasan buatan, dan pembelajaran mesin untuk mengatur bisnis Anda. Namun, jika Anda tidak tahu apa yang harus dilakukan oleh spesialis tersebut, dan mereka tidak tahu nilai apa yang seharusnya mereka hasilkan, Anda akan berakhir dengan perusahaan dengan banyak proyek tetapi hasil yang kecil. Jika data tidak dapat digunakan untuk membantu rencana atau mengarah pada pengembangan nilai konsumen, itu tidak berguna.”

Dari segi sikap, harus ada perubahan dari bisnis ke konsumen, dengan penekanan pada penyelesaian masalah daripada hanya menjual barang. Ini membutuhkan rantai pasokan yang berfokus pada nilai tambah bagi pelanggan daripada pemotongan biaya. “Awalnya, kami mengira bisnis dan produk bersaing satu sama lain, lalu rantai pasokan, tetapi sekarang kami menyadari bahwa model bisnislah yang bersaing. Jenis pelanggan apa yang kami layani? Apa proposisi nilai untuk klien tersebut? Rantai pasokan harus dibangun dengan cara ini. Teknologi baru, tentu saja, akan berperan dalam hal ini.”

Pertanyaan yang Tepat

Perusahaan membutuhkan kompetensi yang berbeda, seperti empati, kemampuan beradaptasi, imajinasi, keterampilan memecahkan masalah, rasa ingin tahu, dan kerja tim, selain sikap yang berbeda. “Saat kami mengajari orang untuk bermain melawan robot, kami mengajari mereka untuk kalah. Kami sekarang memiliki lebih banyak teknologi daripada sebelumnya, tetapi kami tidak yakin bagaimana menggunakannya. Itu membutuhkan pengembangan keterampilan baru – bukan keterampilan yang dapat direplikasi oleh mesin, seperti analisis data atau pemrosesan transaksi, tetapi keterampilan yang memungkinkan kami mengajukan pertanyaan yang tepat.”

“Bagaimana semua sumber daya yang mereka terapkan akan membantu pengambilan keputusan dan menghasilkan lebih banyak nilai konsumen?” Culey menyimpulkan, menambahkan bahwa perusahaan menerapkan banyak program, tetapi terkadang tanpa ide yang jelas: “Bagaimana semua alat yang mereka terapkan akan mendukung pengambilan keputusan dan menciptakan lebih banyak nilai pelanggan?” Sebuah proyek hanyalah pengalihan dari target sebenarnya jika tidak mengarah pada pengembangan nilai dan profitabilitas.